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代工廠外的功夫:良品鋪子們憑什么橫掃新零售?

發布時間:2020-07-01 10:15

新零售和OEM

我前幾年創業時,因為業務涉及到產品生產,于是上阿里巴巴找供應商,從此打開了新世界的大門。我發現了很多大牌產品的供應商,什么新秀麗箱包的生產商、無印良品的供應商、ZARA的合作工廠等等,這些制造商或多或少都有一些面向C端消費者的零售渠道。本著不做冤大頭、不被薅羊毛的心態,我有一段時間樂于發掘和嘗試大品牌供貨商,一年多下來,卻發現體驗并沒有想象地那樣樂觀——沒薅到代工廠們的羊毛,反而囤了一堆難用的垃圾。于是我開始反思OEM商業模式的問題。

為什么這些一線品牌代工廠的自有產品,和所謂的「專柜正品」品質差距這么大呢?按照代工廠們的說法,不都是一條生產線出來的么?

說起來有點丟人,最近迷上了迪麗熱巴的《幸福觸手可及》??赡軉紊砭昧?,從第一集就get到了她的顏值,哇這么美的嘛,怎么以前沒發現!這部劇是廣告植入的集大成者,唯品會、林肯汽車、良品鋪子、海底撈小火鍋……內容生態的商業模式真是日新月異。

良品鋪子和海底撈都是咨詢管理行業的經典案例。海底撈不用說了,各大MBA的商業分析連篇累牘,黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》一版再版。良品鋪子的相關研究少一些,有些研究者覺得,不就是一個做零食的么。海底撈在最開始的時候,也被當作是個「開火鍋店的」,當時也沒有人想到一個重資產的年輕新創餐飲品牌,能在商業研究領域掀起風浪。隨著良品鋪子零食品牌打通線上線下,「良」字號在全國13個省范圍內開出超過2400家門店,并于今年初上交所主板上市,業內終于不淡定了。

一家沒有自有工廠、全靠代工的零食品牌也能做起來?

持這種想法的學院派朋友,我只能說你們被學校耽誤了。分析起書本上的商業案例頭頭是道,對現實中的創造性案例卻熟視無睹。是否有自有工廠,早已不是衡量商業價值的關鍵維度,蘋果、小米都沒有自有工廠,但它們的業界地位可以小瞧么?

跟朋友聊起來時,他認為業內對新零售品牌的低估,源于業界對互聯網行業由來已久的輕視,我倒不這么認為。我覺得是因為有些學院派朋友對新零售品牌的商業模式認知錯誤。他們一開始就給良品鋪子們打上了「OEM模式」的標簽,將其一筆劃入代工的簡單范疇,以至于對這些新零售品牌后來的各種探索和創新視而不見。

在分析完良品鋪子等優秀的新零售企業案例以后,本文開篇提出的困惑,終于有了答案。

工廠的生產車間只是漫長的商業鏈條中的一個環節,把一堆原料制作成一個好產品、再從工廠送到消費者手上,這中間還有大量的環節和很長的過程。

從市場調研,到產品設計,再到研發制造、打樣測試、反饋調整、批量生產、品控質檢、營銷策劃、銷售執行,每一個環節出問題,都會影響市場口碑和成績。比如前期的市場調研和后期營銷策劃出問題的話,會形成「叫好不叫座」的慘狀。大家一頓夸,可就是賣不出去,不止制造業如此,其他行業也是一個道理。比如華語片的一代經典《大話西游》,上映時就票房慘淡。周星馳和主創團隊打造了華語喜劇片影史上的一部里程碑式的杰作,但在商業上卻賠的很慘。

新零售的商業邏輯

以良品鋪子為例,它是怎樣把一顆黃桃從河北保定味豐的田間地頭送到顧客手里的?

良品鋪子在十四年的發展過程中,形成了一套自己的方法論,叫做「六步、八方、十定」法。六步指的是打造產品的六個流程:市場洞察、設計方案、研發制造、樣品測試、產品評審和營銷計劃;八方是「八方協同」這個詞匯的簡化,意指產品經理要統籌設計、營養監控、質量管理、生產、采購、銷售等各方人員;而在流程的執行過程中,又有「十定」的說法:定人、定時、定景、定質、定規、定組、定型、定名、定價、定銷。

我知道對于多數非流程管理出身的職人來說,這套拗口的說辭一看就讓人頭大。世界上大大小小的企業,多半都有一套這樣的文章,有的是像良品鋪子這樣在長期的工作中打磨出來的自己的方法論,有的就干脆是從網上文庫里down下來的,連編撰者自己都不知所云。

所以作為商業研究者,我直接幫你們拆解了這套方法論。不管屏幕前的讀者是一個代工廠的管理人員,還是零食愛好者、買家,抑或對商業分析感興趣的職場人,我想都會對你有所啟發。

除了不做生產,良品鋪子什么都做。

2019年,良品鋪子終端銷售為97.37億元,全渠道總體可觸達會員8000萬,門店超過2400家。這個成績不是簡單做個就能實現的,良品鋪子從2006年的第一家門店做到上市,現在的市場份額比原來供應商占有的還大。這其中的秘訣有四條:

一, 磨刀不誤砍柴工:對市場需求的洞察

在互聯網經濟出現以前,零食行業和國內許許多多的制造業一樣,存在產能過剩的弊病。但這個過剩是不均衡的:有的產品賣不出去爛在倉庫里,有些產品消費者很喜歡卻供不應求。這在管理咨詢行業,屬于市場調研的范疇。

國內還在OEM戰場上廝殺的代工廠們,大概不知道良品鋪子創始人楊紅春在市場調研上下的功夫。良品鋪子的第一家店開在武漢,只有30個平方大小,在開業以前,楊紅春花十幾萬塊錢買機票飛去全國各地考察產品和市場,去看競爭對手是怎么做的,看市場上什么樣的產品賣的最好?看行業內有哪些弊病,先行者們踩過哪些坑?10萬塊錢對當時的楊紅春意味著什么?意味著他所有啟動資金的20%。當時只有60萬的啟動資金,這是他賣房換來的錢。

所以說,我非常鼓勵代工廠做自有品牌,但如果想獲得積極的市場反饋,我建議在市場需求調研上學學楊紅春。

二, 嚴苛的自我約束:對產品指標的標準化和嚴格的品控

智能手機之類的工業化產品為什么能做到品質如一?因為有詳細、具體的產品指標。后置攝像頭的開孔是2.3mm還是2.4mm,產品設計規范上有明確的說明。但在良品鋪子之前,零食行業內沒有人做這件事。良品鋪子為每一款產品制定了兩類指標:理化指標和感官指標。通過實驗室的化驗分析,把產品成分、含量數據化;同時站在顧客角度,把感官指標具象化。2018年,良品鋪子品控實驗室引進了國際上最先進的電子舌設備——日本“電子舌”味覺分析系統。它能夠將產品的酸、甜、辣、咸等味覺指標數值化,從而代替人的舌頭,對產品味覺指標進行標準化的檢測。

這項工作需要設立額外的實驗室來完成,對于良品鋪子旗下12大品類、超過1400個SKU來說,這項工作量絕非等閑。

這個龐大的工程自有其意義,價值就在于為后續的品控工作提供了依據。如何做到每一批次產品口感如一、品質如一?統一的量化指標毫無疑問是最重要的前提。

如果有哪家代工廠也能做到這點,并且在品控和質檢上下功夫,有魄力拿自家的生產線開刀,那就在追趕行業巨頭的路上邁出了一大步。

三, 海面下的冰山:漫長而艱巨的供應鏈管理

中國的智能手機行業,是全世界的MBA都會討論的案例。小米在成立之初,為什么總搞搶購、限購那一套?前些年的咨詢師都在「饑餓營銷」這個點上死磕,其實這些年的行業內幕揭秘下來,大家都知道了背后的另一個關鍵點:小米搞不定供應鏈。智能手機行業內的產能就那么些,所有安卓手機品牌都想第一時間用上高通的新款芯片。手機行業擁有最復雜的供應鏈關系,只有蘋果、三星、OPPO和VIVO等當時的大廠才掌握了強大的整合能力。小米在初創時,作為一家新企業,完全沒有議價能力。后來的錘子科技,同樣遇到了這個問題。

而零食行業,也繞不過產業鏈問題。能不能拿到最好的原材料?供應商的生產線能不能達到指標要求?達到指標要求的代工廠產能不足怎么辦?是否能如期交付?怎么完成全國范圍內的鋪貨和調貨?尾貨如何處理?

回到本文開頭提出的問題:把一顆黃桃從農戶送到顧客手里,要經過哪些環節?

黃桃,良品鋪子選擇了河北保定味豐的,因為這里氣候最適宜黃桃種植。在確定味豐黃桃這一原料前,良品鋪子狠下了一番功夫:先拿到權威的農場土壤檢驗報告、水質檢驗報告、農殘檢驗報告等,篩選出最適合種植黃桃的土地,詳細了解種植環節及技術后,再與當地工廠、農場簽約,實現定點專供。落實定點專供之后,良品鋪子還要深度介入黃桃種植端到工廠端全過程,參與到黃桃品種確定、種植、病蟲害、收購統一管理(約定質量等級、保護價收購)、加工工藝等具體過程中。

在良品鋪子的黃桃溯源目錄里,詳細記錄有黃桃基地的種植、肥水、病蟲害、采收、入庫、加工、檢驗、出廠等每個環節、關鍵細節。

類似對脆冬棗、黃桃等產品進行溯源管控,已經成為良品鋪子原料采購的必須。曾經的荊州蓮藕、脆冬棗、瓜子、東北紅松、遵化板栗等,都能尋覓到良品鋪子追本溯源堅定前行的腳步。

公開資料顯示:良品鋪子供應鏈從零售終端、企業層、供應商層、原料商層四級,公司深入第四級,從源頭上把控品質。良品鋪子把原料把控形成體系,寫進良品鋪子、原料商、生產商、三方合同里,讓每個細節都做到可量化、可追溯。

生產只是這條產業鏈上的一環,一個只具備生產能力的主體,需要額外花多少精力來搞定供應鏈上的其他環節?這是每一個代工廠在啟動C端計劃時,都必須要考慮的問題。

四, 對顧客需求的了解:始終站在直面顧客的第一線

眾所周知,賣場是傳統零售行業的生命線。多少商家為了擠進大潤發、家樂福,想破了腦袋。但良品鋪子卻曾經拒絕了很多商超賣場的入駐邀約。這種反常規的做法,一度讓業界迷惑。良品鋪子給出的理由是,這會讓我們和消費者產生隔閡,我們不知道商品賣給了誰,不知道顧客在想什么,這個結果非常危險。

在拆解中我發現,良品鋪子至少在消費者需求端投入了三分之一以上的精力和資源。比如說,他們的客服團隊在2017年時就超過了300人,這一年他們和2000萬個顧客產生了對話,平均每場溝通時長超過10分鐘。

良品鋪子構建CRM的IT化體系,始終圍繞顧客需求、顧客反饋、顧客喜好去做工作。這對于普通代工廠來說,是降維打擊。

代工廠們離良品鋪子的距離說遠也不遠,不過是以上四條罷了。如果有哪家能做到,我相信它也會在新零售的大潮里搶占一席之地。

OEM模式的未來之路

中國的OEM模式「源遠流長」,在過去那個晦暗的年代,為國家換回了大批的外匯收入,為我們這個人口大國消化了數不清的就業。以至于在世界產業分工中,「贏」得了「世界工廠」的「美」譽。這個美譽,包含了多少產業工人的汗水和淚水。

但我們的制造業為什么始終處于產業鏈的底端?是所有制造業人需要反思的問題。

一部蘋果手機賣七八千塊,富士康才能賺一百多塊。富士康給全世界代工手機,為什么做不出自己的手機品牌?全球最優秀的服裝零售品牌優衣庫,以前代工廠幾乎都在中國,為什么我們的工廠出品的自有品牌的衣服,卻連優衣庫的及格線都達不到?十年前電商平臺和全國的小商品市場充斥著所謂的外貿原單、尾單,拿到手一看,和地攤兒貨一個水平;這些年大熱的電動汽車新勢力蔚來,第一款產品ES8賣到四十多萬,和BBA等國際一線品牌搶市場,它的代工廠是江淮汽車??山雌嚨闹鲬饒鲈谀睦??在十萬價格線。

我們的代工產業,和一流品牌、和新零售行業之間,還有一大段路要跨越。

結語

我想用良品鋪子的新思維來結束本篇文章。良品鋪子認為,在新零售時代,不論新舊模式,產品決定了商業模式的生命力。我想這對國內的代工廠應該有一些啟發力。

必要、網易嚴選等電商商城習慣于打「大牌代工廠」這副牌,打出「和XXX品牌出自同一條生產線」,這其實是偷換了產品品質的概念。大衣哥和他的村民出生在同一個村,為什么朱之文憨厚、樸實、唱歌好,他的鄉親們卻靠扒皮、踹門、直播朱之文生活過日子?

同一家工廠出來的貨,質量可能天差地別。

一棵樹上能結好果,也會結爛果,就看肯不肯在產品力上下功夫。實際上,良品鋪子們靠成熟的供應鏈管理、和規?;捏w量,已經極大地攤薄了經營成本,出廠價甚至低于代工廠自己的出貨成本。這就是整合經濟的優勢。

對于消費者來說,薅羊毛是一定要薅的,聰明的消費者要捂緊自己的錢包,不為過高的品牌溢價(比如奢侈品包包和衣服)買單。但在食品領域,能不能從代工廠薅到羊毛還是未知數,總之千萬別試圖在「食品安全」這個環節省錢。


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